建筑ppp模式

来源: | 2016年12月17日 02:03
摘要: 中国PPP网为建筑人士解答“建筑ppp模式”相关建筑PPP专业知识,我国推行ppp项目主要从ppp模式本身、建筑ppp模式发展、建筑ppp项目政策发展等多方面因素分析。

说到建筑ppp模式,一般情况下,我国建筑行业与ppp项目发展情况怎么样?基本概况如何额?以下是建筑网小编整理整理建筑ppp模式相关情况内容,基本介绍如下:

随着我国建筑行业发展,新型建筑运作模式应运而生——ppp模式,常规建筑ppp模式基本情况如下:

PPP是Public-Private-Partnership的首字母缩写,常译为“公共-私营-合作机制”,是指为了建设基础设施项目,或是为提供某种公共物品和服务,政府按照一定的程序和方式,与私人组织(社会力量)以政府购买服务合同、特许经营协议为基础,明确双方的权利和义务,发挥双方优势,形成一种伙伴式的合作关系,并通过签署合同来明确双方的权利和义务,以确保合作的顺利完成,由社会力量向公众提供市政公用产品与服务的方式,提高质量和供给效率,最终实现使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。

首先我们先了解一般情况下我国建筑ppp项目模式主要核心:

风险共分担——更强调建成后运营的重要性。

根据发改委、财政部等系列政策文件要求,此次中央政府鼓励的PPP模式中,其中最重要的原则之一即“风险收益对等,在政府和社会资本间合理分配项目风险”,“原则上,项目的建设、运营风险由社会资本承担,法律、政策调整、最低需求风险由政府承担,自然灾害等不可抗力风险由双方共同承担。”根据该风险分担机制,基本确定了在政府与社会资本合作中,双方权责利如何划分的问题。即,对社会投资人来说,主要负责投融资、建设及运营的责任,也享受相应的收益。其中,在投融资阶段,政府可授权其平台专业公司参与部分股份,以实现项目过程中监督管理的职责,以及运营期保障基本收益的责任。

此外,“运营”是此次推广PPP模式的重要特征之一。在以往社会资本参与基础设施项目的模式中,不管是竞争性承包模式还是BT模式等,社会资本更多是聚焦于建设环节,而建成后的运营主要还是由政府行业主管部门组织,具体由其下属的专业平台公司负责。而此轮PPP模式中更多强调社会资本对基础设施项目全周期参与的重要性。如此设置,一方面是转变政府职责定位的要求,在基础设施项目管理中,政府的身份逐步实现由“裁判员、运动员兼有”向“裁判员”的转变。另一方面,对社会投资人来说可参与项目投资建设运营全生命周期,有利于更大发挥自身资金、技术、管理优势,实现经济效益最大化。

效率有提高——通过绩效评价体系对项目进行考核。

在财政部发布的PPP指导文件中,“物有所值”是出现频率最高的词汇之一。文件中制定了一整套的“物有所值”绩效评价体系,从项目前期论证、PPP方案设计、招投标、过程监管,直至移交结束各阶段中均纳入考核评价体系中。从某种程度上,中央政府逐步退出自身实际参与项目实施,但对项目过程监管的要求更加严格、规范、系统了。这对社会投资人的自身专业能力也提出了更高要求。

“物有所值”,即要求采用PPP模式是优于原“竞争性承包模式+政府自身负责运营”的模式。一方面,PPP模式下的项目建设及运营全周期的成本应低于原模式,另一方面,PPP模式下运作的基础设施项目向公众提供了更为优质廉价的服务。

财政可承受——有效减轻地方政策财政压力。

近年来,地方政府性债务规模不断扩大。其中,绝大部分是地方政府自身或其平台公司在实施基础设施项目建设中所形成的债务。自2014年下半年以来,财政部等部委连续发文要求深化预算体制改革,重点调整地方政府举债的体制改革,规避系统性债务风险。在此背景下,如何在保障在建及新增基础设施项目推进,实现经济稳步增长,同时有效管控地方政府债务规模扩大、债务风险升级是中央及地方政府面临的重要课题。此次大力推出的PPP模式即被给予此重要使命。

2015年4月7日,财政部印发了《政府和社会资本合作项目财政承受能力论证指引》,重点就地方政府实施PPP项目时如何开展财政承受能力论证做了详细阐述。其核心要求即,一是将地方政府在PPP项目实施中的股权投资、运营补贴、配套投入等所有支持责任均纳入中长期财政规划及分年度财政预算,二是在项目前期即开展承受能力论证,在通过论证后方可以PPP模式实施。

该模式下,对地方政府而言,前期项目模式设计阶段的时间周期可能更长了,但项目总体可操作性极大增强。对投资人而言,对应政府未来支付操作合法合规性得到更大保障,支付风险分析则主要落脚在对该级地方政府未来财政的预测分析上。

针对以上我国建筑ppp项目发展核心,应对未来建筑企业发展趋势情况,需要做好以下几方面的应对措施,基本内容如下:

——加快战略调整。

竞争压力之下,无论是PPP方向上的一体化发展,还是向细分市场的多元化转型,都属于战略层面的调整。当PPP项目的比重越来越高时,建筑企业整体业务结构将发生改变,项目管理模式的更新、组织体系的改变等都是迎面而来的挑战。

在笔者看来,建筑企业不能被推着走,而应未雨绸缪,提前进行战略调整。具体内容应主要包括:要考虑基于这种发展方向的核心能力建设怎么做;要研究制定与之配套的管理模式;要优化管理流程,健全管理体系,调整人才结构……

而其中最核心的应是体系和人,即怎么把管理体系和人才结构配套,这是最重要的。比如很多企业成立PPP投融资事业部,这是组织变革的第一步。第二步是人员结构调整,要有投融资人才、运营人才、法律商务人才,在人才结构上进行大幅度调整与战略节奏匹配。

——增强资本运作水平。

在国家大力推广PPP模式的既定条件下,影响PPP项目落地的瓶颈之一就是资金问题。而要提高落地率,关键是提高项目的可融资性。虽然财政部已发起设立总规模1800亿元的PPP融资支持基金,但对于PPP项目庞大的资金需求而言,也是杯水车薪,撬动更大规模的社会投资、提高项目融资的可获得性才是该基金最大的作用。

普通建筑企业受限于自身实力,筹备数以亿计的项目资金非常困难,亟需增强资本运作水平,依靠融资来解决问题。因此,建筑行业要通过提升企业经营管理水平及核心竞争力,为向社会融资奠定良好的信用基础。对建筑企业而言,若能充分调动各方资源,创新融资方式,则能抢占先机。

——增强成本管控能力。

PPP项目多涉及基础设施和公用事业领域,与公众利益密切相关,不允许有过高的收益。那么PPP项目的收益水平,将与建筑企业的成本管控能力直接挂钩,项目建设期的施工成本与运营期的管理运营成本必须得到合理控制。

而我国建筑业盈利水平低下一直是行业最为关注的问题之一,笔者认为其主要原因,一方面是产能过剩,另一方面是生产方式落后。建筑业是典型的劳动密集型产业。到目前为止,建筑中的主要工种,都必须靠人力去完成,大量的建筑工人是支撑整个建筑业蓬勃发展的基石。但随着我国人口结构、经济转型等多重影响,建筑业劳动力成本大幅提升。在激烈的市场竞争环境下,如何加强建筑企业的成本管理能力,推进施工项目成本管理的规范化和科学化,提高施工过程的经济效益,是建筑企业亟待研究的课题。

——提高运营能力是核心。

PPP项目短则十年,长则二三十年,漫长的运营期存在风险重重,如市场需求变化风险、市场收益风险、信用风险等都将直接影响项目收益。而这对于普遍缺乏运营经验的建筑企业来讲将是极大的考验,因此掌握运营管理技术及对应的管理能力就显得至关重要。

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以上是中国PPP网中国建筑人士收集整理的关于“建筑ppp模式”的详细建筑PPP知识介绍。